В нашей стране пока еще не сильно развита культура похода в ресторан при отеле. Как переформатировать сознание потребителя в пользу выбора ресторана при отеле?

- Это общая проблема всего постсоветского пространства. Страна была закрытая, в рестораны при гостинице ходили только иностранцы, которые жили в гостинице или дипломаты. Чтобы туда попасть советскому гражданину нужно было совершить большой путь или знать «нужных людей». Во всех остальных гостиницах к услугам командировочных были столовые (общепит). И вот с данным наследием современные отельеры пытаются «жить» и по сей день.

Три современных мифа: 1. Ресторан только для гостей отеля; 2. Очень дорого 3. Постыдно.

Совсем недавно мы сняли специальное видео в нашем отеле, где развенчивали эти мифы.

Ресторан при отеле в современном мире старается привлечь гостей из города и обеспечить уровень дохода. Но, на самом деле, не всем типам ресторана при отеле это нужно. Бытует мнение, что ресторан при отеле – не прибыльный. Уверен, что это ошибочное мнение!

Нужно разделять ресторан и общепит. Поставить столы, стулья и газовую конфорку и считать это рестораном - в корне неверно!

Когда говорят о том, как сделать ресторан при отеле прибыльным, возникает вопрос: «О каком ресторане вы говорите?

На сегодня, наш ресторан является номер 1 на сайте TripAdvisor по отзывам гостей. Это дает нам большие преимущества. Мы получаем большой поток гостей из города. Они читают отзывы, и принимают решение - посетить наш ресторан.

Сейчас в стране строятся отели под собственным брендом. Собственник построил отель, вложил большие ресурсы, и что естественно, хочет получить максимум с первого дня работы. Но картина такова: гости отеля уходит тратить деньги «в город». Это упущенная прибыль. Что делать в таких случаях?

Это большая кропотливая работа. Ресторан при отеле, где правильно спланирована концепция, имеет несопоставимые преимущества против любого городского ресторана по одной простой причине – у отеля есть внутренний поток гостей. К примеру, в Courtyrd by Marriott проживает 200 человек гостей, примерно 180 из них утром спускаются на завтрак. То есть мы уже получаем определенный доход. Позже кто-то из них придет на обед или ужин, а еще у нас есть гости, которые являются участниками конференций или семинаров, которые проходят на территории отеля. Они придут на кофе-брейк, обед или гала-ужин.

Если правильно выбрана концепция отеля и правильно построен ресторан – то этот ресторан по определению не может быть убыточным. Он всегда будет в прибыли!

К примеру, во время пандемии все рестораны в городе были закрыты, сотрудники сидели по домам. Мы работали. Нам нужно было кормить гостей, которые проживали в нашем отеле.

Позвольте ему это сделать!

Гость приехал в Узбекистан и хочет попробовать национальную кухню, а может быть его встречают и хотят угостить в другом месте. Наша статистика показывает, что на одного гостя из отеля приходится три гостя «с улицы».

Это очень интересный кейс, обычно статистика выглядит, наоборот. Мы мониторили ситуацию и пришли к выводу, что как раз встречающие того гостя, в следующий раз (а их может быть несколько) приходят в наш ресторан. Это говорит о том, что а) гости оценили наш ресторан б) гость, который проживает в гостинце, ценит ту пищевую безопасность, которую мы предоставляем: хороший выбор качественных продуктов, соблюдение международных стандартов, отличный сервис, приготовление блюд на открытой кухне и так далее.

В меню нашего ресторана есть четыре блюда из национальной кухни. Они пользуются большой популярностью. Самый часто задаваемый вопрос при заселении гостя: «во сколько завтрак? И « есть ли в меню национальная кухня?» Мы всегда прислушиваемся к запросам наших гостей. Также мы понимаем, что не можем конкурировать с ресторанами, которые готовят только плов в Ташкенте. Это очевидно. Но мы предлагаем гостям попробовать лагман двух типов, самсу, манты с тыквой, ачичук из самых лучших, вкусных помидоров, которые должны быть в этом салате.

У нас есть сезонное меню, в которое мы включаем интересные блюда и их не везде можно найти в Ташкенте. К примеру, рыба по-гиждувански, чебуреки и самсу с разными начинками. Сезонное меню делаем 5 раз в году и обязательно добавляем интересное национальное блюдо.


Работы много! Мы тратим очень много времени на A La Carte меню и привлечение гостей в ресторан. Начиная от выбора продуктов, поставщиков, доставка продуктов по стандартам гигиены. Мы обнаружили, что с данным сервисом существуют определенные проблемы в Ташкенте. Он только начинает развиваться.


Как мы справились с проблемой адаптации международных стандартов к местному рынку: мы полностью пересмотрели свою систему закупок, увеличили количество сотрудников, наняли профессионального закупщика, который сам выбирает продукты. Пересмотрели контракты с поставщиками. За время нашей деятельности мы показали реальные объёмы, и партнеры стали заинтересованы в сотрудничестве с нами.

Один из важных и сильных инструментов – закупки. Нужно купить качественный продукт за минимум денег, приготовить правильно блюдо и подать гостю, чтобы он получил удовольствие от приема пищи, адекватно просчитать наценку, чтобы стоимость была конкурентноспособной с другими ресторанами этого сегмента.

Часто ли блюда из меню стоят «на стопе»? Ресторан предлагает до 250 единиц блюд, а потом не может их приготовить?

Да, это настоящий «бич» ресторанов в городе. Иногда меню невозможно прочитать и до середины, но часто блюда стоят на стопе. И это все отображается на сервисе ресторана.

Мы решили не создавать обширное меню для ресторана. Делаем основное меню из самых популярных блюд, доводим их до совершенства и выводим в топы продаж.

Когда говорят, что рестораны при отеле – это дорого, просто посмотрите наше меню. Мы не используем систему «обслуживание 20%». В нашем меню вы смотрите на стоимость блюда и это его конечная стоимость. Посетитель может оставить чаевые, на свое усмотрение.

Мы разработали систему мотивации для официантов, которая позволяет им больше зарабатывать, стараться предоставить самый лучший сервис. Таким образом, избавились от «текучки» кадров. Наши официанты хорошо зарабатывают. Попробуйте их переманить!

Говоря о текучке кадров…

Особенно среди поваров. Все базовые тренинги повара получают, а дальше уже все зависит о шеф-повара. Готов ли он делиться своими знаниями, навыками? Мы столкнулись с глобальной проблемой – большинство сотрудников не ценят работу под брендом Marriott. Для них нет разницы, работают ли они в заведении с именем или в обычной чайхане. Повару предложили на 50 000 сум за смену больше, они смело собираются и уходят. Здесь нет логики. Многие работники ставят себе цель уехать заграницу, найти работу в престижных компаниях, но в тоже время они легко могут поменять работу у нас на любой другой не брендовый ресторан. Хотя по итогу работы в нашем отеле их резюме будет выглядеть более солидно.

Мы провели большую работу, где было выявлено, что мотивация сотрудников такова - найти баланс между «ничего не деланием» и максимальной заработанной платой за это.



Наша система мотивации за активную работу на кухне не сильно сработала. И вот почему:

Ресторан при отеле: ресторан работает 24/7. С 6 до 10 утра – завтрак, после обед, ужин,банкеты, обслуживание в номерах – работа есть всегда! У нас не бывает простоя, отель всегда заполнен, постоянно проходят различные мероприятия.



Теперь давайте представим любой ресторан в городе: завтраков - нет, открывается к 12 дня, рум-сервиса также нет. Работа не столь насыщенная, как при отеле. Когда мы предлагали небольшую зарплату, но объясняли, что у нас работает система премий и поощрений – повара не соглашались на эти условия. Когда мы предложили высокую зарплату, персонал все равно ушел, сотрудник оказался не готовы к такому интенсивному графику. Работа в городском ресторане с основной интенсивностью ближе к вечеру и работа в отеле с интенсивностью 24/7 – разные работы.

Мы решили, что нужно создать баланс. Придумываем систему материальной и нематериальной мотивации.

Мы боремся за качество подачи блюда и вкуса. Доводим это до совершенства: одинаковые блюда должны всегда выглядеть одинаково.

На данный момент мы сменили четвертого шеф-повара за два года. Мы изучили проблему, я думаю, что нашли «противоядие». Мы поняли, что хотим охватить все сегменты – внутреннее обслуживание гостей и мероприятий, а также внешний сегмент. Было решено совместить два вида работы менеджмента: нанять шеф-повара, который отвечает за гостиницу (а это совершенно другой уровень поваров, сфера работы гораздо шире); а также еще одного шеф-повара, который отвечает только за ресторан для гостей, которые приходят после обеда и заказывают блюда A La Carte. Одновременно с этим, нашли хорошего F&B директора, а также менеджера ресторана, который хорошо знает местный рынок, поставщиков и может хорошо ориентироваться в рынке общепита.

Как это выглядит на практике: нам необходимо составить сезонное меню. Менеджер ресторана, который общается с гостями, собирает все пожелания, и передает эту информацию директору F&B и шеф-поварам. Они обсуждают меню, подготавливают его и пускают в продажу. В последствии, цепочка обсуждений сократилась до работы менеджера ресторана и шеф-повара, который отвечает за A La Carte Menu. А тот уже делает меню и дает его на утверждение директору ресторана, согласовывает продуктовый ряд, чтобы минимизировать отходы и финансовые расходы. Вот так мы решили свои проблемы. Мы стали сильнее как отельный ресторан, так и в банкетной службе. Концепция оказалась удачной.

Когда ресторан не имеет хорошей прибыли, то тяжело креативить и пробовать что-то новое. Наш ресторан довольно прибыльный, поэтому мы можем себе это позволить.


Мы первый в Ташкенте ресторан при отеле, который стал рестораном #1 из 376 ресторанов в Узбекистане в TripAdvisor. Люди оценивают не только само блюдо, но и сервис, открытую кухню, где можно посмотреть, как готовится его блюдо. Наш ресторан находится в тройке лучших среди всех приотельных ресторанов сети Marriott International в регионе EMEA (Europe, Middle East & Africa). Среди бренда Courtyard в регионе мы первые на протяжении всего этого года.

Наша следующая миссия -

нулевой уровень отходов в ресторане.

Это новая мировая тенденция: постараться работать так, чтобы отходов оставалось как можно меньше. К примеру, в Дубаи, те продукты, которые уже нельзя использовать, перерабатываются в удобрения.